[Frame]

Last Update:
10 May, 2000

1.0 THE NATURE OF ORGANIZATIONAL LEADERSHIP

Ralph M Stodgill pengkaji ilmu psikologi I/O mendapati kepimpinan adalah tajuk penting dalam ilmu psikologi. Kajiannya mendapati terdapat banyak definisi tentang kepimpinan. Secara ringkasnya ia dapat dirumuskan sebagai satu proses mengarah,mempengaruhi dan memotivasikan orang lain supaya bersikap dengan cara yang diingini untuk mencapai matlamat dan objektif tertentu dan dalam kontek ini ia bertujuan untuk mencapai objektif organisasi.

2.0 DEFINISI KEPIMPINAN Kepimpinan dapat dilihat dari beberapa konsep penting. Kajian mendapati beberapa ciri tertentu menentukan keberkesanan kepimpinan. Beberapa konsep tersebut melihat kepimpinan sebagai satu personali , pengaruh, tingkahlaku atau gelagat, kuasa, pencapaian matlamat,attribution, dan dyadic relationship.

2.1.0 Kepimpinan sebagai satu personaliti (Leadership As Personality) Pendekatan ini menjelaskan bahawa kepimpinan adalah ditentukan berdasarkan sesetengah ciri atau sifat-sifat personaliti tertentu pemimpin. Seseorang yang memiliki sifat-sifat ini berpotensi untuk mempengaruhi orang lain dan menjadi pemimpin manakala orang lain lebih cenderung untuk menjadi pengikut. Sifat ini penting untuk menjadikan seseorang sebagai pemimpin yang efektif.

2.2.0 Kepimpinan Sebagai satu Pengaruh (Influence) Merujuk kepada bagaimana seseorang yang menjadi pemimpin boleh mempengaruhi orang lain dengan gelagat atau tingkahlakunya. Setiap tindakan pemimpin memberi kesan kepada pengikutnya. Dengan kata lain tingkahlaku pemimpin menjadi ikutan pengikut.

2.3.0 Kepimpinan sebagai satu Tingkahlaku Atau Gelagat (Behavior) Melihat kepada gelagat-gelagat yang mana pemimpin "engage"(Fiedler,1967; Hemphill 1949). Pendekatan ini menyamakan kepimpinan dengan pengurusan. " Inefektif leadership result when supervisors engage in the wrong ( that is ineffective ) behavior." Sebagai satu pengaruh ia menekankan bahawa gelagat atau tindakan pengikut penting untuk melihat samada pemimpin memainkan peranan atau tidak.

2.4.0 Kepimpinan sebagai satu kuasa (power) Kepimpinan sebagai satu kuasa membolehkan seseorang individu (pemimpin) meluaskan pengaruh dan kuasa keatas orang lain dan menggunakan sumber-sumber yang ada dalam kumpulan-kumpulan tertentu bagi mencapai matlamat dan hasrat yang diingini. Kuasa pemimpin bergantung kepada reaksi pengikut seperti mana kelakuan atau sikap pemimpin. Pendekatan kuasa bukan secara otomatik mengandaikan bahawa hanya penyelia dan pengurus yang boleh bertindak sebagai pemimpin bahkan sesiapa sahaja yang mampu dan boleh mempengaruhi orang lain layak menjadi pemimpin tidak kira samada dia pekerja atau pengurus. Penyertaan pekerja dalam kepimpinan boleh mengurangkan tentangan dikalangan pekerja.

2.5.0 Kepimpinan sebagai satu pencapaian matlamat (Goal Achivement) Pendekatan ini melihat kepada bagaimana gelagat-gelagat tertentu yang harus diwujudkan dalam proses kepimpinan untuk mencapai matlamat dan objektif . Pencapaian matlamat adalah aspek penting dalam kepimpinan kerana ia adalah satu kejayaan kepada organisasi.

2.6.0 Kepimpinan sebagai "Attribution'. 'Leadership does not, by itself, affect important outcomes in organization, rather it is an attribution or an explanation, used by people to account for events in the work place'. 2.7.0 Kepimpinan / Leadership as Dyadic Relationship Satu pendekatan bahawa kepimpinan bergantung bukan sahaja kepada kelakuan, personaliti, kuasa dan lain-lain yang ada pada diri pemimpin tetapi juga disebabkan reaksi pengikut terhadap gelagat atau tingkahlaku pemimpin. Pendekatan ini mencadangkan bahawa terdapat hubungan dua dalam satu di antara pemimpin dengan setiap orang pengikutnya.

Pemimpin berinteraksi dan berhubung dengan pengikut melalui berbagai cara bergantung kepada 'the nature of the individual dyadic relationship'. Dalam kepimpinan ia dianggap sebagai satu dasar di mana selagi dyadic relationship tidak diwujudkan di antara pengurus dan pekerja maka kerja tidak dapat dilakukan sepenuhnya.

Melalui pendekatan ini kepimpinan dapat disimpulkan sebagai pengaruh sosial dalam organisasi, yang mana turut memberi kesan keatas sesuatu perkara yang berkaitan atau memberi kesan pada masa akan datang dalam mencapai matlamat dan objektif organisasi. Ia menjelaskan kepimpinan sebagai satu pengaruh sosial di mana ciri kepimpinan akan wujud bila terdapat seorang yang dominan dan memainkan peranan dalam kelompok-kelompok tertentu.

House dan Baetz (1979) menyatakan bahawa kepimpinan adalah ciri-ciri unik yang membezakan lain-lain bentuk pengaruh sosial. Satu di antaranya adalah di sesuatu organisasi di mana kepimpinan itu berperanan. Sesetengah organisasi mempunyai struktur formal dan informal serta proses yang menghadkan peluang mempengaruhi orang lain. Struktur dan peraturan menentukan sebanyak mana kuasa dapat dilaksanakan.

Kepimpinan juga membantu organisasi mencapai matlamat dan meningkatkan pencapaian. Pengaruh sosial ini boleh berasaskan kepada banyak faktof terutamanya personaliti, (Mills dan Bohannon ,1980; Sanders & Malkis,1982; Spector,1982) gelagat atau kelakuan dan juga kuasa yang ada pada seorang pemimpin. Ia penting untuk menyakinkan pengikut terhadap kepimpinan

seorang pemimpin. 'One factor that could affect the acceptance of leadership is the type of the attribution that followers make for the leader behavior. Greater acceptance would be expected.'

3.0 THE SCOPE OF LEADERSHIP Melihat bagaimana kepimpinan beroperasi dalam organisasi, siapa pemimpin dan siapa pengikut.

3.1.0 Leadership Versus Management Kepimpinan terdapat dalam organisasi dimana sesetengah orang mempunyai kuasa yang lebih berbanding dengan yang lain. Pemimpin adalah orang-orang yang mempunyai kuasa dan ia tidak dapat dipisahkan dengan pengurusan. Wilpert (1982) membezakan pengurusan dengan kepimpinan sebagai satu idea yang sama dan menganggap ia sebagai sinonim. Pengurus sentiasa melaksanakan fungsi kepimpinan dalam menguruskan organisasi mereka. Dalam pendekatan ini pengurus juga adalah pemimpin.

Mintzberg (1980) menyenaraikan 10 peranan pengurusan yang boleh dikategorikan kepada tiga peranan utama iaitu 'Interpersonel Roles' (peranan antara perorangan), 'Imformational roles' (peranan maklumat) dan 'Decisional roles' (peranan pembuat keputusan). Kepimpinan adalah satu cabang dari 10 peranan pengurusan ini.

10 Peranan Pengurusan Mintzberg. 1.Interpersonal roles-i. Tunggak/simbol ii. pemimpin iii. Liason (perhubungan) 2.Informational roles- i. Monitor(mengawasi segala maklumat dan tapis sebelum diberi kepada subordinat ii.Diseminator (pengembang). Sebarang maklumat yang diterima akan dikembangkan kepada orang tertentu. iii.Spokeperson (jurucakap) 3.Decisional roles- i. Entreprenur (usahawan). Memberi sumbangan idea baru dan meningkatkan pencapaian yang telah sedia ada melalui motivasi. ii. Disturbance handle (pengendali kekacauan)- memastikan keamanan dan ketenteraman iii. Resource Allocator (polisi yang digunakan keatas sumber pekerja. iv.Negotiation (perunding) Kebanyakan fungsi yang dilaksanakan oleh pengurus adalah secara tidak langsung dan ini memerlukan pengurus mengetahui dengan lebih mendalam mengenai peranan kepimpinan dan kepengurusan. Sebagai pemimpin setiap pengurus sentiasa berhadapan dengan tugas dan peranan yang berbeza sesuai dengan situasi yang dihadapi.

3.2.0 Based Of Social Power (asas kepada kuasa sosial) Potensi kepimpinan bukan pengurusan terhasil berdasarkan beberapa cara tertentu bagi seseorang memiliki kuasa dalam organisasi. French dan Raven (1959) menyenaraikan 5 sumber kuasa sosial yang membolehkan seseorang itu mampu mempengaruhi orang lain berdasarkan atau bergantung kepada kuasa sosial yang dimiliki.

3.2.1 Kuasa sah (Legitimate Power) Kuasa yang mengikut kedudukan formal dalam organisasi atau hak yang didapati dari delegasi yang berdasarkan 'ownership' atau 'Property Right'. Berdasarkan kepada pengiktirafan yang diberikan oleh ahli dalam organisasi bahawa sesetengah orang memiliki kuasa untuk memimpin. 'This type of power usually taks the form of accepting the authority of management to make decisions and enforce rules'. 3.2.2 Kuasa ganjaran (Reward Power) Seseorang yang mempunyai keupayaan mempengaruhi mempunyai kebolehan untuk memberi ganjaran kepada orang lain yang dikenali sebagai penerima pengaruh (pengikut) yang melaksanakan arahan atau memenuhi kehendak. Berdasarkan (Luthans & Kreitner ,1985 Scott,1977) kuasa ganjaran yang efektif memerlukan pemimpin mengetahui ganjaran-ganjaran tertentu yang bernilai kepada subordinat. Ganjaran-ganjaran tidak terhad dalam bentuk wang tetapi juga dalam bentuk-bentuk lain.

3.2.3 Kuasa Paksaan (Coercive Power) Kemampuan pempengaruh (pemimpin) mengenakan hukuman keatas penerima pengaruh diatas kegagalan memenuhi kehendak yang ditetapkan. Hukuman mungkin melibatkan denda atau tanpa pemberian ganjaran. 'Coecive power' tidak terhad kepada sesiapa sahaja. Ia boleh digunakan oleh seseorang bagi membaiki kesalahan. Kuasa paksaan merupakan aspek negatif kuasa ganjaran dan ia kurang efektif.

3.2.4 Kuasa Kepakaran (Expert Power) Berasaskan kepada pemahaman,persepsi bahawa pempengaruh (influencer) mempunyai sesuatu kepakaran atau kecekapan yang relevan atau pengetahuan khusus yang tidak dimiliki oleh penerima pengaruh (influencee) sesuai bagi mencapai matlamat organisasi. Penyelidikan 1950 mendapati bahawa:- i. Seseorang yang mempengaruhi orang lain dengan pemikiran berasaskan kepakaran berbanding orang yang memimpin tanpa kepakaran disamping pakar dalam maklumat boleh meningkatkan pencapaian. ii.Bagaimana kuasa kepakaran berhubungkait dengan lain-lain variables. Contoh pemimpin wanita mempunyai kuasa kepakaran yang lebih berbanding pemimpin lelaki tetapi mereka kurang mempengaruhi.

Ia juga bergantung kepada sejauh mana kepakaran dan pengetahuan individu melihat kuasa kepakaran yang dimiliki oleh individu tertentu. Melalui kuasa ini pertukaran maklumat kepakaran boleh berlaku antara pengurus dan pekerja.

3.2.5Kuasa Rujukan (Referent Power) Bergantung kepada daya tarikan yang ada pada pemimpin. Subordinat dipengaruhi berdasarkan ciri-ciri yang ada pada pemimpin dan kemudian bertindak untuk menyerupai apa yang dilakukan oleh pemimpin. Contoh pengurus yang popular akan mempunyai kuasa rujukan sekiranya pekerja bermotivasi untuk mencontohi tabiat kerja baik yang ditunjukkan oleh pengurus. Kuasa ini juga berkaitan dengan hubungan antara perorangan iaitu antara pekerja-pekerja.Ia lebih bergantung kepada faktor kehendak kerja seperti autoriti, ganjaran atau pengetahuan. Kuasa ini lebih efektif jika dimiliki oleh pemimpin berkarismatik.

3.3.0 Emergent Leadership(kemunculan Kepimpinan) Konsep kuasa memperlihatkan seseorang selain pengurus dan penyelia boleh mempengaruhi dalam organisasi. Ia adalah pembangunan dalam kepimpinan tanpa penekanan kepada autoriti formal. Kepimpinan akan wujud samada dalam kumpulan atau organisasi bila ada seseorang dilihat lebih dominan berbanding yang lain dari segi personaliti , ciri-ciri fizikal, kebolehan berinteraksi dan hubungan antara perorangan serta ciri lain yang unik yang terdapat pada dirinya . Ciri ini membolehkan seseorang itu mendapat keistimewaan kerana kemampuan ini membolehkan dirinya mempengaruhi orang lain untuk mecapai apa yang diingini atau diharapkannya.

4.0 THEORIES OF LEADERSHIP

4.1.0 TRAITS THEORY (Teori Sifat) Berdasarkan sesetengah ciri unik yang ada pada seoprang pemimpin seperti ciri fizikal, latarbelakang sosial, personaliti, ciri-ciri sosial, ciri-ciri berkaitan tugas danlain-lain. Juga dianggap sebagai teori manusia agung. Contoh pemimpin yang memiliki sifat agung ialah Queen Isabella. Untuk mengukur sifat pemimpin , pendekatan yang digunakan ialah membandingkan sifat pemimpin dengan bukan pemimpin dan sifat-sifat pemimpin ynag berkesan dengan pemimpin yang gagal.

4.1.1 Traits Research (Penyelidikan Sifat) Penyelidikan sifat mengenalpasti ciri-ciri tertentu pemimpin dan bukan pemimpin. Stodgill (1948) menyenaraikan ciri-ciri pemimpin yang utama . Antaranya ialah daya kecerdikan, penyertaan, status sosioekonomi, inisiatif, kemahiran verbal, populariti, ilmu pengetahuan yang tinggi, keyakinan diri dan lain-lain. Sifat ini mengatasi sifat yang dimiliki oleh orang lain (pengikut). Kepimpinan juga bergantung kepada interaksi antara ciri-ciri yang ada pada pemimpin dengan persekitarannya samada dari segi pencapaian matlamat, persaingan dengan lain-lain kumpulan dan lain-lain. Sifat- sifat pemimpin ini wujud berdasarkan situasi.

4.1.2 Motivation To Manage (membangunkan motivasi) Dari sudut kepimpinan motivasi turut memainkan peranan penting. Ia dibangunkan oleh Miner (1978) dengan ujian motivasi kepengurusan iaitu 'Miner Sentence Completion Scale'. Skala ini bertujuan meningkatkan pencapaian kepengurusan dalam organisasi. Kajian mendapati bahawa seseorang yang berada dalam kedudukan atau situasi pengurusan memerlukan motivasi yang tinggi untuk dibangunkan berbanding dengan orang yang tidak berada dalam situasi atau kedudukan pengurusan. Begitu juga dengan struktur syarikat. Syarikat yang besar memerlukan pembangunan motivasi yang tinggi berbanding syarikat yang kecil kerana motivasi perlu untuk meningkatkan pencapaian. Motivasi terhadap kepengurusan juga boleh dibangunkan melalui latihan dan pembelajaran.

Kenyataan yang benar-benar pasti ialah setiap orang samada lelaki atau perempuan apabila berada dalam situasi kepimpinan boleh memberi kesan terhadap ahli kumpulan organisasi jika mereka menjadi pemimpin dalam organisasi tersebut. Aspek kedua mendapati terdapat ramai pekerja wanita yang terlibat dalam bidang atau kerja kepengurusan. Hasil kajian mendapati bahawa walaupun tidak ramai wanita yang menjadi pemimpin, apabila diberi peluang untuk memimpin mereka boleh melakukannya dengan berkesan. Bagaimanapun berlaku kekurangan pemimpin-pemimpin wanita disebabkan masalah stereotaip jantina. Ia menunjukkan bahawa wanita juga mampu menjadi pemimpin yang berkesan dan efektif dengan corak kepimpinan yang diamalkan.

4.2.0 LEADER BEHAVIOR : The Ohio State Studies Di Universiti Ohio para penyelidik telah membuat kajian tentang keberkesanan gelagat kepimpinan yang berkaitan dengan dua situasi iaitu "Consideration " (timbang rasa) dan "Initiating Structure". a.Consideration(Timbangrasa) Didefinisikan sebagai darjah perhatian pengurus terhadap pekerja atau sejauh manapengurus mementingkan pekerja. Timbangrasa pengurus memperlihatkan kepercayaan, kemesraan dan penghargaan pengurus kepada pekerja. Sikap ini menimbulkan rasa puashati di kalangan pekerja dan ini secara tidak langsung dapat meningkatkan motivasi dan semangat pekerja serta menghasilkan pekerja yang efektif. Sebaliknya pengurus yang tidak mementingkan sikap bertimbangrasa pada pekerja dan hanya mementingkan kerja semata-mata boleh menimbulkan rasa tidak puashati dan penentangan di kalangan pekerja. Pengurus yang mementingkan 'consideration' akan sentiasa cuba untuk mewujudkan hubungan baik dengan pekerja melalui kepercayaan, 'respect for subordinate idea' dan 'regard their idea'.

b. Initiation Of Structure Darjah di mana pengurus menakrifkan, mengatur, menyusun segala aktiviti dan struktur pekerjaan kepada pekerja-pekerja mereka.

Pengurus yang memiliki daya inisiatif yang tinggi dalam struktur menakrifkan peranan yang spesifik untuk diri mereka sendiri dan orang lain, menentukan jadual aktiviti kerja dan beri kesan kepada kumpulan bagi meningkatkan pencapaian dan matlamat organisasi. Penilaian terhadap keberkesanan pemimpin tidak hanya bergantung kepada stail kepimpinan tetapi juga perlu mengambil kira situasi dimana stail itu digunakan. Jangkaan terhadap cara kepimpinan berbeza mengikut tempat.

4.2.1 Implicit Leadership Theory Adalah satu jangkaan atau stereotaip tentang bagaimana pemimpin bertindak dalam meghadapi sebarang kritikan dan persoalan yang timbul kesan dari pandangan orang ramai atau pengikut. Pengikut atau orang ramai mempunyai peluang untuk memerhati gelagat pengurus yang menjadi ikutan mereka. Pekerja atau pengikut boleh membuat anggapan tentang tingkahlaku pemimpin dan dari anggapan itu mereka membuat penilaian yang khusus tentang seseorang pemimpin. Pemimpin yang efektif pada pemerhatian mereka akan dijadikan sebagai 'role model' dan sebaliknya tidak memberi apa-apa kesan keatas tingkahlaku.

4.3.0 TEORI KONTEGENSI Menyatakan bahawa situasi yang menentukan gaya kepimpinan.Teori gelagat mengandaikan bahawa kepimpinan adalah berhubung kait dengan gelagat pemimpin dan semua teori sifat mengandaikan bahawa terdapat pertalian erat antara kepimpinan dengan sifat-sifat personel. 4.3.1 Trait- Situation Contingencies Dikemukakan oleh Fiedler (1964,1967). Juga dikenali sebagai Teori Kontegensi. Teori ini menyatakan keberkesanan kumpulan bergantung pada padanan yang sesuai dengan gaya dan hierarki di antara pemimpin dan subordinit. Darjah di mana situasi memberi kawalan dan pengaruh keatas pemimpin. i. Darjah di mana pemimpin mencari situasi yang sesuai untuk pengaruh latihan. ii.Gaya kepimpinan personaliti. Pemimpin yang efektif bergantung kepada bagaimana ia mempengaruhi pengikut di samping pembolehubah seperti budaya organisasi dan bentuk tugas. Fiedler mengelaskan sebagai faktor situasi favorabiliti dan ia dibahagikan kepada 3 bahagian utama iaitu:

i. Leader member-relation. Darjah keyakinan, kepercayaan dan hormat seorang subordinat kepada pemimpin. "How well the leader and the subordinate get along''

ii. Struktur Task (tugas) Darjah di mana tugasan kerja adalah berprosedur atau ikut tatacara . "Extent to which the worker tasks are clearly defined and thier performance easily monitored. How well workers understand the means by which goals can be achieved and the extent to which there are multiple ways to succesfully achieved the goals." iii. Position Power Darjah pengaruh yang ada pada pemimpin terhadap 'variable' kuasa seperti pengambilan kerja, kenaikan pangkat dan gaji. "Extent to which leaders can obtain compliance with their wishes based upon the power or their position in the organization".

Faktor ini boleh membantu untuk menentukan stail kepimpinan yang berkesan. Kualiti hubungan pemimpin-ahli adalah pengaruh terbesar terhadap kuasa dan keberkesanan pengurusan.Jika pengurus boleh berhubungan dengan baik dengan ahli maka beliau tidak perlu bergantung kepada kedudukan rasmi atau autoriti dan jika sebaliknya berlaku beliau perlu gunakan arahan rasmi untuk memastikan ahli kumpulam menjalankan tugas dengan betul. Dalam kepimpinan prosedur dan arahan ditentukan untuk tugas yang berstruktur tinggi dan ini memudahkan pekerja mengetahui apa yang sepatutnya mereka lakukan.

4.3.2 Personaliti Pemimpin (Least Prefered Coworker LPC ) Least Prefered CO worker merupakan skala yang digunakan oleh Fiedler untuk mengukur prestasi. Skala ini menunjukkan setakat mana pemimpin itu menilai samada secara positif atau negatif pekerja-pekerjanya. Tinggi atau rendah LPC ditentukan mengikut:- i. LPC rendah Pengurus-pengurus yang menekankan aspek pengurusan pekerja, pengawalan mahu memastikan tugas sentiasa siap pada waktu yang diperlukan dan tidak mementingkan aspek kemanusiaan sesuatu pekerjaan. ii. LPC tinggi Pengurus-pengurus mempunyai hubungan yang mesra dengan pekerja dan berpendapat bahawa hubungan yang rapat adalah penting untuk meningkatkan pencapaian.

4.4.0 Behavior-Situation Contengencies 4.4.1 Path Goal Theory Pemimpin yang efektif akan menjelaskan tugas, mengurangkan halangan untuk mencapai sesuatu tugas, membantu pekerja mempertingkatkan peluang (PATH) untuk kepuasan tugas dan memperbaiki prestasi bagi mencapai matlamat dan objektif organisasi.

Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang sentiasa membantu pengikut mengenalpasti tindakan-tindakan untuk mencapai matlamat. Pemimpin meletakkan matlamat yang mencabar dan mengharapkan subodinit dapat laksanakan tugas pada tahap tertinggi. Pengurus juga akan memberitahu subodinit apa yang diharapkan dan bagaimana untuk melaksanakan tugas. Perundingan dengan pekerja diamalkan sebelum buat keputusan.Ia juga mengutamakan kepimpinan sokongan di mana psikologi pengikut amat dititikberatkan. 4.4.2 . Theory Vroom Yetton Teori normatif yang diperkenalkan oleh Vroom dan Yetton. Juga dianggap sebagai Model Penyertaan (Leader Participation Model). Model ini menyediakan satu set peraturan untuk menentukan jenis amaun dan jenis penyertaan dari subordinit dalam proses pembuatan keputusan. Vroom dan Yetton membahagikan proses dan gaya pembuatan keputusan kepada 3 bahagian iaitu:- i. Daripada pendekatan autoritarian / Ranging for autocratic (A1, A11) ii. Kepada Konsultatif/consultant (C1,C11) iii. Kepada pendekatan penuh partisipatif/to group decision making (G11)

Antara proses tersebut ialah:- A1 : Pengurus menyelesaikan masalah dan buat keputusan dengan maklumat yang ada A11: Pengurus buat keputusan sendiri tetapi ambil maklumat yang diperlukan daripada subordinat, mereka mungkin tidak memaklumkan tujuan maklumat yang diperlukan kepada pekerja. Subordinat cuma menyalurkan maklumat dan buat penilaian. C1: Kongsi masalah dengan pekerja tertentu. Mendapatkan penilaian dan pendapat. Keputusan dibuat oleh pengurus dan ia mungkin tidak mewakili pendapat ahli kumpulan. C11: Masalah dikongsi dengan subordinat secara berkumpulan. Mengumpul maklumat/idea dan cadangan mereka. Keputusan dibuat oleh pengurus yang mana mungkin tidak mewakili keseluruhan ahli kumpulan. G11: Masalah dikongsi dengan subordinat secara berkumpulan. Bersama-sama mendapatkan idea dan cari jalan penyelesaian secara konsesus. Pengurus tidak akan mempengaruhi pengikut untuk terima cadangan sebaliknya terima dan sokong sebarang keputusan.

Vroom dan Yetton turut mencadangkan 7 soalan untuk menentukan saiz yang perlu dipilih untuk buat keputusan. 1. Does the problem possess a quality requirement 2. Adakah pengurus mempunyai maklumat yang memadai/mencukupi untuk buat keputusan yang berqualiti 3. Adakah masalah berstruktur 4. Adakah penerimaan ahli kumpulan penting untuk menjadikan keputusan ini berjaya 5. Jika pengurus buat keputusan sendiri, pastikah beliau samada ia diterima oleh subodinit 6. Do subordinate share the organizational goal to be attained in solving this problem 7. Is conflict among subodinates likely in prefferef solution

4.4.3 Leader Member Exchange Bagaimana hubungan pemimpin dengan pekerja boleh mempengaruhi proses kepemimpinan. Adalah pengaruh terbesar terhadap kuasa dan keberkesanan kepengurusan.Jika seseorang pengurus itu boleh berhubungan dengan baik dengan pekerja beliau atau pekerja menghormati personaliti, sikap dan kebolehan pengurus mereka, pengurus tersebut tidak perlu bergantung kepada kedudukan rasmi atau autoriti beliau. Sebaliknya jika beliau tidak disukai oleh pengikut-pengikutnya, arahan rasmi atau denda perlu digunakan untuk memastikan ahli kumpulan beliau menjalankan tugas denan betul.

Terdapat juga pendekatan "in Group" dan Out Group". In group(pemimpin berhubung baik dengan pekerja) dan ini memberikan kepercayaan pekerja terhadap pengurus. Pekerja juga akan termotivasi untuk bekerja dengan bersungguh-sungguh. Manakala out group (pemimpin percaya tidak perlu bangunkan sifat). 'The identification of group members requires knowledge of employees abilities,trustworthiness,work habits and the other'. Pemimpin akan menekankan pentingnya tugas dilakukan oleh pekerja. Pengurus perlu memiliki pengetahuan yang intensif untuk mewujudkan kumpulan ahli yang betul-betul efektif dalam menjalankan tugas. Lebih efektif jika wujud hubungan sosial, proses interaksi dalam pekerjaan dan lain-lain.

4.5.0 Lain-Lain Teori Kepimpinan 4.5.1 Attribution Theory (Hal menganggap sesuatu sebagaii hasil (disebabkan oleh) daripada sesauatu yang lain. Diperkenalkan oleh Green and Mitchell's. Fokus kepada penyebab yang membawa kepada tingkahlaku pemimpin. Ia melihat bagaimana pemimpin beroperasi dalam persekitaran yang tidak pasti dengan memberi tumpuan kepada gelagat pekerja.

Persekitaran kerja dikenalpasti untuk mengetahui apa yang sedang berlaku dan bagaimana untuk mengatasi masalah yang timbul. Pemimpin menggunakan gelagat subordinat dan lain-lain maklumat dalam persekitaran untuk membuat keputusan dan 'make attribution' kenapa subordinat perform kerja mereka dengan cara mereka sendiri. Juga melihat bagaimana pemimpin dan subordinat berinteraksi secara berlainan jantina. "Attribution boleh mempengaruhi persepsi, reaksi subordinat dan pemimpin. Ia boleh beri perubahan positif kepada pemimpin untuk tingkatkan pencapaian. Prosesnya akan mempengaruhi interaksi antara pemimpin dengan pekerja.

4.5.2 Transformational Leadership And Charisma Terdapat dua pembahagian penting dalam teori ini iaitu:-

1. Charismatic Leaders ( pemimpin berkarisma ) Teori ini dikemukakan oleh House. Membawa kepada satu pendekatan di mana Seseorang pemimpin boleh mempengaruhi atau memberi kesan rujukan yang luarbiasa kepada pengikut. Ia bukan berdasarkan kepada autoriti formal tetapi sebaliknya berdasarkan kepada personaliti dan kemahiran interpesonal yang ada pada pengurus.

Melalui visi dan matlamat serta tenaga peribadi mereka boleh mempengaruhi dan memberi sumber inspirasi kepada pengikut (dijadikan sebagai 'role model' dan berkongsi idea). Pemimpin yang berkarisma lebih berkuasa, berkeyakinan dan lebih berinovasi dalam memperkenalkan teknik-teknik baru untuk mempertingkatkan lagi mutu kepimpinan.

Stail kepimpinan dapat ditentukan dengan berdasarkan kepada ciri-ciri pekerja dan tekanan persekitaran dan persekitaran di tempat kerja. Bagi pekerja yang percaya bahawa gelagat mereka boleh memberikan kesan terhadap persekitaran, mereka lebih gemarkan stail kepimpinan yang menmbenarkan penglibatan semua pihak, manakala pekerja yang menyerahkan pada nasib lebih suka menunggu arahan dari pihak atasan.

Penilaian terhadap diri sendiri turut memainkan peranan penting. Orang yang merasakan bahawa mereka mempunyai kemahiran yang mencukupi tidak suka kepada pengurus yang memberikanarahan terpeinci krana ini dikatakan mencabar kredibiliti mereka. Tekanan persekitaran dan permintaan di tempat kerja yang disebabkan oleh bentuk tugas pekerja samada berstruktur tinggi atau rendah, sistem autoriti formal organisasi yang yang diamalkan serta kumpulan kerja boleh mempengaruhi gaya dan stail kepimpinan yang diamalkan.

2. Tranformatonal Leadership Pemimpin tranformational boleh membawa perubahan besar kepada organisasi. Pemimpin ini boleh memotivasikan pekerja secara tidak langsung.

Empat faktor atau ciri pemimpin yang boleh mengubah gelagat atau tingkkahlaku pekerja dan keseluruhan struktur dan membawa kepada kejayaan organisasi. Antaranya ialah:- i.Kepimpinan karismatik ii. Kepimpinan inspirasi iii. Kepimpinan stimulation iv. Individualized Consideration

Faktor ini boleh memberi kesedaran kepada pengikut tentang kepentingan kemampuan tugas setelah mendapat perubahan akibat dari transformasi yang dibawa oleh pemimpin. Organisasi juga menjadi lebih efektif. Pencapaian pembangunan akan dapat ditingkatkan dengan cepat apabila wujud hubungan erat antara pekerja dan pengurus.

5.0 The Important Of Leadership (Kepentingan Kepimpinan) Pfeffer (1979) mendapati bahawa terdapat masalah dalam kajian kepimpinan ini. Terdapat 3 masalah utama yang dikenalpasti iaitu:- 1. Konsep kepimpinan asdalah kabur dan samar-samar. Konsepnya dikenalpasti daripada jenis pengaruh sosial dan dari sudut perspektif psikologi ia boleh dipertikaikan. 2. Little evidence (bukti) for the effects of leaders. 3. Kebaikan (merit) dan ability (kemampuan) tidak diambil berat dalam pemilihan pemimpin.

Fungsi pemimpin adalah lebih luas bukan sekadar simbol yang digunakan untuk mengenali atau mengetahui apa yang berlaku dalam organisasi malah lebih dari itu kerana ia merupakan tunggak utama dalam kelancaran pentadbiran sesebuah organisasi. Kepimpinan yang efektif dan berkesan akan membantu menjamin kejayaan organisasi sebaliknya kepimpinan yang lemah boleh menyebabkan organisasi yang dipimpin menjadi tidak efektif dan tidak mencapai matlamat dan objektif yang ditetapkan.

Kembali ke Menu Utama